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酒店职业经理人要找准自己的位置
2006年8月11日 10:19   作者:王大悟

    酒店职业经理人在不同性质的企业,有着大相径庭的生存环境,再优秀的职业经理人也有适合自己理念和个性的市场选择,“良禽择木而栖”,明智的职业经理人不会去怨“木”的不同质地,而是能正确选择合适自己的酒店,括对企业性质、业主个性、酒店所处的社会环境等等要素的判断。这里,笔者把不同性质的酒店作了三个不同的形象比喻,以便理解。

    民企酒店如赌场

    在中国民营企业,权力分配模式的差别比较大,就好像进赌场一样要凭自己的运气。目前大多数民营酒店都是家族企业,但是随着企业进一步发展,一些家族式陈旧的权力模式开始束缚企业前进的步伐,家族酒店如何使用职业经理人,职业经理人又如何去适应家族式企业,已经成为一个重要课题。

    在民营酒店,企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者于一身,董事会的作用无法发挥,下级只能俯首帖耳。有一部分家族酒店内部管理还很不规范,社会的信任度也比较低,影响了家族酒店的声誉,家族式酒店内部的裙带关系不利于选拔有能力的专业经营者。家族式酒店内部各个领导岗位的竞争通常带有较严重的裙带风,从而可能使优秀人才得不到合理使用。但如果只以能力和业绩为标准选拔人才,家族酒店的大权又可能旁落,使家族最终失去控制权。有些家族酒店很注重内部人才的培养,甚至在家族内部采用严格的“考试录用”制度来选拔人才。但是这样的行为无疑大大降低了选材的范围,不一定能够选出适合的人才;家族式酒店的经营方式通常是家长式的,可能产生一言堂的行为。

    家族酒店最好采用两权适度分离的管理模式,既保证产权所有者是真正的监督者,又保证经理人足够的经营管理权。为保证产权所有者对酒店进行有效的控制,成为真正的监督者,在产权分配上要保证一股独大,即公司要有一个大股东。如果股权极度分散,就意味着酒店要由经营者当家,这是十分危险的。同时为了有效激励经营者即职业经理人,也要适当地以薪金、奖金、股权等手段刺激经营者。

    目前,我国的民营酒店约有280万家,雇佣员工实际超过1000万人;其中的管理骨干和技术骨干大约占10%%,这是民营酒店赖以生存、发展和壮大的根基。近年来,不少老总感叹:在劳动力市场上,低素质的员工甚多,高层次的精英难寻;尤其揪心的是,不少骨干经常倒“炒”老板的“鱿鱼”,能在店中干满一年就算不错了;“铁打的营盘流水的兵”这句老话在酒店人才市场上不幸被言中。这至少反映出两个问题;一是当今符合民营酒店需要的干才确实不多,许多国营酒店和其他关停企业出来的人员,还不适应民营酒店的运营模式;二是有些民营酒店的老总,将管理骨干和技术骨干作一般打工仔和打工妹,在用人上存在着误区。

    外企酒店如战场

    在管理规范的外资企业,权力的分配是公平合理的,碰到规范的企业就像参加了正规军,内部各负其责、井然有序。外企的权力集中制衡,主要体现在制度化、透明化、流程化。

    调查显示,包括酒店业在内的大型外企的高管中,外国人占44%%,台湾人占10%%,外籍华人占17%%,其他则为中国香港和内地人。在自觉与不自觉中,他们被冠以“台湾派”、“香港派”、“欧美派”、“韩日派”、“东南亚派”、“内地派”等。尽管已有国人突破了天花板走入高管队伍,但外企的高级职业经理人仍是以来自总部为主的多国部队。此外,这些高管们不仅面对国内利益、资源的分配与冲突,同时还处于在华企业与总部、亚太区、大中华区等微妙关系中,派系比国内民营企业更为复杂。

    这些派系之间势力彼消此长,各具优劣,谁也无法一统江湖,欧美派对总部文化理解最深,但精英大多留在本土,来到中国的多数也是过客心理;香港人是超级推销员,开拓能力有余而守业能力不足;新加坡人办事规范,虽然是黄皮肤,对中国文化倒没有对西方文化的理解深;台湾人能吃苦,擅长管理,但在被员工认同上却较弱。本土职业经理人最了解市场,但对国际化的理解欠成熟。

    国企酒店如官场

    改开放以来,我国的旅游饭店业率先在行业管理上引进了现代化的管理理念。在国资控股的基础上引进外资、民资,形成国资、外资、民资多元化的投资主体,促进了我国饭店业的迅猛发展,同时也带动了国有企业管理职业化的进程。

    但仍不得不看到在国企改革中还存在的许多不尽如人意的地方,究其原因,这些国有企业脱胎于计划经济,仍存在很强的官场特征,即企业经理是官员,不可避免形成官僚文化氛围。虽然现在国有企业一直处于深化改革之中,但其官僚文化的改造却不可能是一蹴而就的,这种官僚文化对各级管理人员影响至深,已经形成了一定的思维惯性。

    这种思维惯性有其历史成因,企业领导者与政府官员没有本质区别,争权是官场的特性之一。而企业则是追求利润的经济组织,管理者必须以市场竞争为第一要务,管理者只争权不做事,企业早晚要垮掉。

    有一些接待型宾馆在管理制度上,权力与责任经常错位,机关人员办事效率不高,经常推诿扯皮,常处在被动、消极、等待状态。高层领导者对此虽不满,但要改变它却相当困难。面上看,是个管理问题,实际上绝非如此简单。对于一般管理人员来说,国企与民企并没有本质的不同,都是听命于上面,都是打工的。但两者的本质差异在于最终产权的归属上,也就是权力基础上。民企的最高领导人是老板,对企业拥有无可置疑至高无上的权力;而国企的最高领导者,说到底也还是打工的,与中层管理人员在本质上并没有区别。

    国有企业董事会并不是真正的资产所有者,许多人只是形式上代理董事职责,一个不“懂事”的董事会不知道将什么权力再授予企业的经营者总经理,因为出了事董事会要负责。所以总经理干事情,虽然没有得到授权,但是比CEO权力还大。责任不明会导致不负责任,权力的不明反而会导致权力失控。

    从发达地区先行一步的旅游饭店的改革实践看,特别是接待型宾馆要彻底改变这一现状,国有旅游饭店必须坚持走产权制度改革之路,才能摆脱困境。山东省政府及有关部门正是从这一高度出发,强力推动全省国有旅游饭店改制工作的全面展开。针对原国有旅游饭店隶属关系复杂的实际,因地制宜,因企制宜,选择适合的改制路子,大力度、高水平、多形式推进产权制度改革。其中包括吸纳民营资本改制为民营企业、嫁接境外资本改制为合资企业以及投资主体多元化、职工集资买断、挂牌拍卖、整体转让等。对于资产规模大,暂时不能进行产权改革的单位则采取所有权与经营权分离,通过委托专业公司管理、租赁经营、承包经营、引入职业经理人等形式进行改革,以机制创新来盘活企业,取得显著的成效。目前,改革面已达70%%左右,其中40%%的国有旅游饭店通过各种形式实现了改制,30%%的正在改革,其余30%%正在等待上级主管部门意见。

    事实说明,转换机制天地宽,产权明晰效益增。广大国有旅游饭店的职工越来越感到改制是保障个人利益和企业发展生存的唯一出路。(作者单位:上海社会科学院旅游研究中心)

    

 
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